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观点:出现了线上事故是否要惩罚工程师?

2020-10-09 20:43 浏览: 356 次 我要评论(0 条) 字号:

公司要求每个部门制定事故定级和处罚规定。听那意思是,还是以处罚为主,希望制定出来不同等级的事故的不同处罚。

听说,这个想法来由是,财务团队曾经数次出现疏漏,给公司带来了几个不小的麻烦,所以,想要逼着所有部门都能制定事故分级管理和处罚规定,估计心里想得是希望以此能威慑员工,做事小心不要犯错误。

虽然我们不是政策针对的部门,也不是触发问题的导火线,但是,还是不可避免的殃及池鱼,基于一些中国人管理的奇怪观念,比如一视同仁,比如一碗水端平。

老板确切的观点,我已经不能回溯了,因为老板不会把这种观点诞生的过程透露给我们,我们只是间接又间接地接到命令,去制定一个事故定级和处理办法。所谓处理,就是惩罚。从其他部门听到的间接的消息就是,比如,如果谁为某起事故负责的话,那么年终就不要评定优秀和良好这两个绩效等级了。

作为一毕业从属于彼得德鲁克定义的“创意工作者”(与其对标的是“体力工作者”)行列,我的直觉就是,这种做法无法取得其期望的成效。

在军队里,赏罚分明才能治理得当,那是因为,军队的奖赏是基于一种结果来定义,而军队的惩罚,是基于一种行为来定义。比如,战胜了敌人,这是结果,那要赏,但是战败了要罚么?这就要基于执行过程中的行为来定义,比如通敌叛国,比如指挥失当,比如不作为,比如临阵脱逃。但是如果指挥得当,力有不及,战略性放弃,诈败诱敌,恐怕最多也就是不赏。

那么在一个公司里,从事创意性质工作,比如工程师,比如设计师此类,往往,会有一定的意外事件出现,有些不可避免的造成严重的后果,甚至无法预料的,统统一视同仁地去制定惩罚条例,恐怕还是难以让人信服的。至少会带来很多问题:

少做少错,消极怠工

这是一个很自然而然的思维,做得事情多,出错的机率也就大,那么惩罚机制第一个导致的可能是消极怠工,或者畏缩不前。大家在工作的时候,会对工作的边界更加计较,会对职责定义的清晰与否更加纠结。对于职责之外的事情,会愈发的不愿意承担,以避免因为不熟悉而被惩罚,每个人的主观能动承担意识会被削弱。

减少创新,放缓步伐

创新,往往就是不成熟,不稳定,甚至错误的代名词。如果因为不良的结果,而惩罚执行人,那么大家在进行工作的时候,会更加倾向因袭旧例,扼杀创新,尽量去除工作中的未知性,减少了产出的作品的弹性是适应性,以此追求确定性,所谓的不求有功,但求无过。

另外就是在执行方案的选择上,会趋于保守,降低工作的速度,增加检查次数,来减少疏漏。对于市场瞬息万变的业务来说,可以说,属于慢性自杀。

互相攻讦,推卸责任

因为一旦承担责任,就要意味着收入损失,则员工容易出现互相推卸责任的倾向性,只要不是自己犯得错,就可以不影响自己的最终收入,那么千方百计也要推卸给别人,甚至在工作流程中,尽量将高风险的部分推卸给他人。

在自己受到处罚而不服时候,往往一个常见的思维就是,谁谁谁上次做了啥啥啥,跟我这次性质一样,为啥不惩罚?等于是检举揭发了别人,在公司里,造成了人人自危的氛围。

压制问题,隐瞒不报

还有一种可能,就是员工在工作过程中,尽量掩盖问题的严重性,尽量减少对问题的全面披露,以尽可能降低问题的级别,不要被过多惩罚,这样依赖,整个公司的运转就会隐藏很多小的问题,久而久之,就会风险飙升,脆弱不堪,公司运行千疮百孔。

我心目中的正确做法

个人觉得,对于创意工作者来说,正确的做法应该是激发员工的创造性,营造宽松的良性竞争环境,激发大家的工作热情来提升公司整体的生产力,而不是在事后问责来威慑员工。

因为创意工作者的工作性质,决定他们在工作中做出的选择,往往具备不确定性,各种选择基于经验、常识的融合认知做出,往往向着好的方向,但是不一定必然做出好的结果,不过一旦结果良好,公司也可能会获得超出预期的回报。这种风险和收益的对等性决定了,公司应该尽可能激发员工的创意,以提高工作产出的回报概率,从而去覆盖错误带来的损失。

所以,在出现问题的时候,优先想到的,应该是,及时止损,然后恢复正常,总结问题,分析原理,归纳经验,提炼流程。最后广而告之,从而形成群体经验,避免下次再出现雷同问题。

而不惩罚不问责的环境,则要避免员工掩盖问题,推卸责任,鼓励深度分析,集体分享,最终形成越来越成熟的团队,带来越来越大的产出和价值。



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